在当前的后现代， 数字革命永无止境，其永葆青春的秘密，或者说它的“祝福”，正如加布里埃莱·巴尔比回忆的那样，恰恰在于“不稳定和自我更新的能力”。
数字革命的定义、日期甚至名称都是
不确定的，或者更好的是，具有适应性和灵活性。 数字革命是变色龙，它知道如何适应当下的用途和时尚，并采用新的时间和品牌（但最终总是相同的）。
公司数字化规范
巴尔比继续说道，“数字革命（以及在特定程度上对公司而言：转型——编者注）是一种世俗宗教，需要对未来的信任和乐观态度，而这种乐观态度必须是激进的：换句话说，它必须为传播革命的信息做出贡献。”
对于意大利企业来说， 深入了解这一潮流并试图驾驭它并不是一种选择。明显的陈述？我会说不。这是一个由众多中小企业组成的世界，这些中小企业几乎总是懒惰和软弱。巨大的 弧形背部 ，破坏性的压路机可以在上面 行进。 滚轴由那些部分控制这些动力、部分最重要的是使用它们、感知它们的力量并理解它们的影响的人操作。
然而，尽管数字化转型需要 心态的改
变，但仅仅认识到变革的速度、创新的范围以及 数字和流程技术的开发和采用所带来的新责任是不够的 。
根据直接经验，我可以补充一点，许多
组织几乎从未考虑到 正在发生的变革的更深层次本质，即其新自由主义意识形态。 变革本质上不能与精确的时间框架绑定，总是有进一步的变革随之而来，并受到正在进行的变革的影响。例如，正如我近年来多次重申的那样，数字化在所谓的 绿色革命中发挥着基础性作用， 其中包括其虚伪的涡轮资本主义意识形态或其对原始主义（或无政府原始主义）的反应。
系统，而非技术
混沌数学所处理的蝴蝶效应 以及对微变化的重视，是当今世界赖以建立的基本规则，而数字化转型是其中的支柱之一。不要忘记，当前的新自由主义体系几十年来已经认识到， 通过限制对技术知识的获取， 就可以轻松地进行有效的社会和经济控制。
无论如何，这些可以用明确界限来感知的转变实际上并没有以任何方式界定。它们产生了数十年和几代人的影响，促进了进一步的变革。
那么，我们如何才能共同为变革 做好准备 中东手机号码清单 无论是剧烈的还是微妙的变化？如何适应？重要的是，首先能够 解决数字化转型及其产生的众多影响之后将出现的情况。
这就是为什么我们需要 从创造变革文化开始
为了变得多才多艺、充满活力，为您的组织可能面临的任何转型做好准备，您需要为尽可能多的领域做好准备。您必须重视 能够应对变化的需求。
信息是组织的基础。 信息是现代企业生产制度的命脉 ，它是围绕以企业生态系统的各个决策者为代表的给定且精确的元素构建的。
当前流通的信息密度高，诱惑性内容和微观 网站上最常见的 5 个错误 叙事的快速连续性很容易导致注意力丧失， 缺乏对要实现的目标的关注，并且几乎总是出现沟通肌张力障碍。
我们如何克服这些障碍？
从沟通动态的研究开始，使用工具，特别 是企业文化。
假设您的公司文化（真实的 AUB 目录 而非宣称的）旨在维持现状。这将使实施任何改变变得困难或不可能。因此，有必要立即从这一点开始。
为了在面临变革的同时实现公司转型（即使你试图抵制变革，变革也会到来），你需要创造一种能够支持变革的文化。您必须 通过公司高管和经理等各个领域的领导，将变革的能力根植于组织的 DNA 中 。因此 ，营销和商务部门 是两个可以（或者更确切地说可以）支持这一变化的战略领域。
如何创造变革文化？
创建支持变革的文化最重要的要素 是意识和一致性。
著名赛博朋克作家威廉·吉布森引用了一句话：“未来已经到来，只是尚未均匀分布。”组织中的每个人都应该知道 公司的发展方向以及如何实现目标、战略是什么以及个人的角色是什么。最后，公司人员必须能够 从整体角度清楚地了解客户。
一旦公司内部达到足够的协调水平，就更容易 快速适应并响应市场发展。在这一点上，数字化转型强度较大的公司倾向于 通过将数字革命的未来故事 带到现实并赋予其非常具体的象征价值（至少在战略传播方面）来宣传数字革命的未来故事。
企业文化可以改进，并且：
文章继续……
-
Edoardo Binda Zane 的创意领导力
阅读文章 ›
发展“核心转型”能力
即使以一种微妙的方式，一种具有人类学意义的现象已经发生 ，其含义许多人尚未完全理解：通过数字化转型创建人际关系的新范式。社会地图的重新定义将 进一步加剧许多公司劳动力的恶化。
今年，全球企业的技术收购成本将 超过 4.4 万亿美元，其中预计 25% 用于数字化转型，另外 7000 亿美元用于应用程序部署。
数字化是加剧不同经济、政治和社会利益之间业已存在的紧张关系的工具 。在这种情况下，最成功的公司不断发现自己必须 在没有创伤的情况下面对变革， 并且常常利用巨大的机会。 但这怎么可能呢？
仅靠（内）形成杠杆是不够的。 我们倾向于将技术创新归咎于部门。我们必须应对的新规模提出了新的挑战，首先是设计和激活关键能力，使组织能够面对和领导转型而不产生影响：
战略
通过制定涵盖整个组织的战略，他们有助于了解未来的客户。 每个参与人员都清楚地知道他们如何为愿景做出贡献，清楚地了解他们的贡献是什么及其重要性，在支持 数据流分类、保存、分发和分析的 投资和战略决策框架内。
因此，未来的战略（正如我们所看到的，对客户体验有很大的影响）将以 治理领导力为特征 ，反思“治理什么以及为什么治理”。
从这一考虑出发，出现了我认为至关重要的前 七个问题 ，必须以某种方式回答这些问题，才能 有效管理数字化转型的机遇 和风险：
- 管理者在评估和实施新技术以提高竞争力和增长方面的效率如何？
- 数字化转型的动态和颠覆性影响将如何影响企业文化以及可能产生哪些新角色和机会？
- 哪些运营领域最能从公司数字化转型中受益？
- 什么机制可以确保数字化转型减少而不是增加企业组织结构内收入和福祉的不平等？
- 公司有效数字化转型的主要障碍是什么？
- 管理者要在组织更新和流程重塑方面取得成功需要什么？
- 公司组织结构图中如何激活技能开发和雇佣模式？
实验
测试对未来买家的观察，并不断问自己从中得出的考虑是否正确。特别是对于创业来说，首要任务应该是 了解数字化为客户体验提供的机会，并不断进行实验， 开发或采用新的工作方式，考虑对工人、客户和社区的影响。在当前背景下，治理领导力出现了实验，这意味着尝试创新、敏捷、适应性强和开拓性的治理系统。但测试阶段并没有结束。 技术领导力需要（有能力）与 数量不断增加的众多不同的外部合作伙伴（公司、研究中心、各种学术机构）合作，并且通常与来自（甚至）完全不同的部门的组织合作，这些组织的服务是提供截然相反的服务。观点、方法和市场准入。
可扩展性
一旦我们了解什么是有效的，变革就会在整个业务中展开，创建和调整流程来 支持转型。 在这种情况下，重要的是要问自己 如何学习、整合变革并将其注入 组织中。此阶段意味着创建业务案例的模型必须高效地在客户之间分配真正的价值和创新（首先是现有客户），并在环境中逐渐将其从一类产品或服务增加到另一类产品或服务。
扩张
通过推出 新的工作方式，以前的工作方式被抛弃，其他一切都不再有效（这可能与客户、公司、员工、供应商、合作伙伴、供应链、环境、社区和社会有关）。设想、设计、规划和 测试新的流程和程序， 以公开、透明的方式解决这一问题，确保员工得到正确的对待、接受培训，并为公司内部和外部提供新的机会。
当您以 整体视角 来应对变革时，您就可以自由地 将伟大的想法带到决策的地方。 我们被引导去接受新的观点。很容易与你的团队协调一致，能够热情地迎接新的变化，这也是公司应该定位自己的方式，以便能够轻松地一次又一次地进行自我转型。
